Ara
  • Neway Danışmanlık

Yalın Üretimin Temel Prensipleri / Lean Production Principle


Yalın Üretimin Temel Prensipleri / Lean Production Principle

Yalın üretimin tarihçesi aşağıdaki şekilde ilerlemiştir;

-1890 Frederick W. Taylor Scientific Çalışma Yönetimi: Time analysisTime breakdown intoelementary operations Movement analysis

-1900 Henry Ford Standart Üretim Hattı Modeli (model T): First initiatives to reduce wastes and analyze movements

-1945 A. Sloan (General Motors)Çeşitli üretim hatlarını dahil etmiştir: Improve Ford system to better answer to Müşteri talebi

-1990 Tahïchi Ohno & Shigeo Shingo from Toyata Yalın Üretim Sistemini Geliştirmiştir (TPS): They invented new concepts:Just in TimePull systemsFlow management toContinue business with minimum resources after the war

-1990 James Womack Yalın Üretim kavramını geliştirmiştir.: Result of a research led by J. Womack in charge of analyzing Toyota Business Model

ANA YALIN PRENSİPLERİ

- Değer katkısı müşteri tarafından değerlendirilir. (Katma Değerli işler müşterinin ödemeyi kabul ettiği işlerdir.)

- Değer akış şema çalışmasını geliştirip Katma Değersiz İşleri elemine etmek.Identify

- Gerçek müşteri talebi ürünleri ve bilgi akışını şekillendirir. (Takt Zamanı)

- Çalışanları yalın mantalitesine dahil etmek performansı yönetimi.

- Fırsatların uygulanması ve devam ettirilmesi.

Kaizen Bakış Açısı

1.Mevcut çalışma tarzlarının yalın mantalitesine uyarlanması

2.Bir şeyin yapılamayacağını söylemek yerine yapılabilir mantalitesi.

3.İyi fikirlerin gecikmeden uygulanması.

4. Mükemmelliğin hemen yakalanmasındansa %60 iyileştirmenin hedeflenmesi.

5. Hataların hemen düzeltilmesi

6.Sorunlardan yeni fikirler

7.Kök nedenlerin bulunması, 5 Neden analizi yapılması ve çözümün bulunması.

8.En az 10 kişiden gelen fikirleri kullanın; Bir kişiden fikir gelmesini beklemeyin.

9.Deneyin daha sonra onaylayın.

10.Gelişimin sonu yoktur.

Üretim zamanının çoğunluğu katma değersiz işlerden oluşur.

Katma Değersiz İşlerin Azaltılması– 7 İsraf- TIMWOOD

1- Taşıma

2- Gereksiz Hareket

3- Fazla Üretim

4- Fazla Stok - Envanter

5- Bekleme

6- Fire - Hata

7- Fazla / Gereksiz İşlem

Gereksiz envanterin ana nedenleri;

-Dengesiz çalışma istasyonu

-Az dağıtım, tedarik sıklığı

-Parti / Seri Üretim

Gereksiz envanterin sonuçları;

-Fazla alan işgali, işgücü ve transfer,

-Mali yük (Toz vb. nedenlerden hasarlı parça)

Beklemenin ana nedenleri

-Makine duruşları

-Parça eksiklikleri

-Değişimler

-Kötü hat dengelemeleri

Beklemelerin sonuçları

-Çalışanların iş yapmamaları için para ödenmesi.

-Bekleyen makineler.

-Bekleyen parçalar.

Kalitesizliğin ana nedenleri,

-Hatalı ham malzeme

-Kötü üretim uygulamaları

-Belirsiz spesifikasyonlar

-Hatalı ve kalibresiz ölçü ekipmanları

-Hatalı ürün dizaynı

Kalitesizliği sonuçları,

-Fireleri yönetmek için fazla üretim

-Fire maliyeti

-Rework maliyeti

-Müşteri şikayeti

Gereksiz işlemlerin ana nedenleri,

-Optimize olmayan ürün dizaynı

-Ekstra operasyon

-Üretim alışkanlıkları

Gereksiz işlemlerin sonuçları.

-Üretim için daha fazla süre

-Gereksiz işler için kaynak maliyeti

Gereksiz taşımanın ana nedenleri,

-Büyük depolama alanları

-Kötü planlama

-Kötü çalışma düzeni

Gereksiz taşımanın sonuçları

-Taşıma sırasında hasarlanan malzemeler

-Transport = Maliyet gereksiz kaynak ayırma

-Ürün kaybı fazla envanter

Gereksiz hareketin ana nedenleri,

-Dengesiz üretim hattı

-Farklı çalışma talimatları

-Onaysız çalışma düzenleri

Gereksiz hareketin sonuçları,

-Uzun zamanlı yaralanma

-Üretim zamanı kaybı

-Üretim adımlarının unutulması

Fazla Gereksiz Üretimin ana nedenleri,

-Kötü sipariş planlaması

-Üretim beklentisi

-Proses senkronizasyon eksikliği

Fazla üretimin sonuçları

-Depolamak için alan ihtiyacı

-Fazla kaynak ve ekipman kullanımı

-Satılmayan envanter

YALIN NEDEN GEREKLİ

-Eğitimli personel

-Performans ölçümü

-Yöneticilere çalışma uygunluğunun izlenmesi için

-Sebep sonuç etkileşiminin anlaşılması için

-Gelişim ve sürdürülebilirlik açısından

-İsraf ve problemlerin azaltılması için

STANDART ÇALIŞMA

1- Çalışma Talimatı

2- Standart Proses Diyagramı

3- İş Kombinasyon Tablosu

1- Standart Çalışma Talimatı (SOP) Standart Operation Procedure

2- Standart Proses Diyagramı

3- Çalışma-İş Kombinasyonu Tablosu

Çevrim Zamanı mevcut durum açısından ölçümlenmelidir:

  1. 20 çevrim ölçüm alın

  2. Beklemeden ölçüm

  3. İyi ölçüm noktaları belirleyin

  4. Her varyasyon listelenmeli

Standart Çalışma-Yeni Yerleşim Dizaynı

  1. U şekli

  2. Bölgeleme

  3. Kırmızı Kutular

  4. Küçük Konteynırlar

  5. 5S

  6. Akış Rafları

Yalının temel prensiplerinden bir taneside 5S'dir 5S japonca 5 tane S kelimesinden oluşmaktadır.

1S Ayıklama

Problem

-Çalışma istasyonunda çoğunlukla kullanılmayan şeyler

Hedef

-Alan kazanımı, sadece kullanılan ekipmanlar için

Nasıl ?

-Kullanılmayan ekipmanlardan kurtulmak

2S Sıralama

Problem

-Ekipmanlar kullanım yerlerinde değiller

Hedef

-Her şey için ayırılmış alan.

Nasıl ?

-Daha kullanışlı alanlar yaratarak

3S Süpür

4S Standartlaştır

5S Sürdür

U Şekli Üretim Hattı

Kazanım

•Daha iyi iletişim

•Daha iyi dengeleme çözümleri

•Küçük kutu ihtiyaçları

•Kontrollü WIP

•Alan kazanımı m²

Kırmızı Kutu Stratejisi

Hatalı istenmeyen ürünlerin depolandığı alanlardır.

Ergonomi

Küçük Konteynır

Küçük konteynırlar işleme taşıma açısından daha uygundur.

Bölgeleme

Bölgemedeki amaç objelerin nerede durması gerektiği ve yürüme, araç yollarının belirlenmesidir.

Genel kabul görmüş bölgeleme renkleri;

sarı bölgeleme: kalıcı duran objeleri tanımlar.

mavi bölgeleme: hareketli objeleri tanımlar.

kırmızı bölgeleme: İş güvenliği ve yangın ile ilgili objeleri tanımlar.

sarı-siyah: tehlikeli parça ve alanları tanımlar.

Akış Rafları

Akış rafları kanban rafları olarak kullanılır ve malzemelerin kolay hareketini ve FIFO (first in first out) stratejisini destekler.

DEĞER AKIŞ ŞEMALARI Value Stream Map

Değer Akış şemaları ürün veya hizmet proses adımlarının bütünüyle ele alınmasıdır. Bu analiz yönteminde hem proseslerin her birisi kendi içinde katma değer-katma değersiz analizine tabi tutulur aynı zamanda ara stoklar da hesaba katılarak prosesin tedarik süresi hesaplanır.

Değer Akış Şemalarının temel girdileri

- Proses Süreleri

- Proses Setupları (Hazırlıkları)

- Ara Stoklar

- Yükleme Boşaltma Süreleri

- Takt Zamanı

- WIP Work in Progress (İşlemdeki + Ara Ürün Stok)

Değer Akış Şemalarının temel çıktıları

- Proses Tedarik Süreleri

- Proses Çevrim Verimliliği

- Katma Değer Analizleri

- Proses Dar Boğazları

- İyileştirme Noktaları

PTS= Proses Tedarik Süresi Örneği

Little's Law Kuralı



MART Ayı Hizmet verme süresi

PTS = WIP / Çıkış Hızı

PTS = 5 insan/(1p./Dakika)

PTS = 5 dakika


PTS = WIP / Çıkış Hızı

PTS = 13insan/(1p./Dakika)

PTS = 13 dakika


Ağustos ayında sırada bekleyenlerin sayısı arttığından yeni gelen bir müşteri daha fazla bekleyecektir. Buda işlemdeki veya bekleyen işlemlerimiz ne kadar fazla ise gelecek müşterilerimizi o kadar bekleteceğiz anlamına geliyor.

Proses Çevrim Verimliliği

Proses Çevrim Verimliliği süreçlerimizdeki Katma Değerli sürelerin toplamının prosesimizin tüm süresine bölünmesiyle bulunan önemli bir yalın metriğidir.

Örnek Olarak;


TAKT ZAMANI / TAKT ORANI

Takt Zamanı: Müşteri taleplerine göre proseslerimizin her birisinin olması gereken maksimum değeridir.

Net İşletme Zamanı (Bir Vardiya Operasyon)

Vardiya = 8 saat =8* 60 dakika/saat 480

Ara = 2 * 15 Dakika -30

Temizlik ve Bakım = 2 * 15 Dakika -30

Net İşletme Zamanı / Vardiya(Gün) 420 dk / gün

Müşteri Talebi

Haftalık Talepler (adet) 3500

İş Günü 5

Müşteri Gereksinimleri / Gün 700 Adet/Gün

Toplam Ekipman Verimliliği TEV - Overall Equipment Efficinecy OEE

Toplam ekipman verimliliği bir prosesdeki katma değerli zamanların tüm proses süresine bölünmesiyle bulunan uluslararası bir yalın metriğidir. Proses çevrim verimliliği bütün proseslerin verimliliği iken TEV - OEE sadece bir süreç için geçerlidir.

TEV = (YS) x (PS) x (KS)

Toplam ekipman verimliliği üç metriğin çarpımı ile bulunur;

  1. Yükleme seviyesi

  2. Performans seviyesi

  3. Kalite Seviyesi

Kullanılabilir Süre = (Toplam Süre) – (Planlı Duruşların Süresi)

Planlı Duruş = Planlı Bakım veya Planlanma tarafından çalışmasına gerek olmayan süre

Duruşlar = Planlanmış zaman diliminde arıza, eksik malzeme, setup v.s. Kaynaklı ekipman duruşlarının süresi.

Net Kullanılan Süre = (Kullanılabilir Süre) – (Duruşlar)

Standart Çıkış Hızı = Üretilen ürün için ölçülmüş ve sistemde açıklanan birim zamandaki üretim adeti (adet/süre).

Gerçekleşen Adet = Ölçülen zaman diliminde üretilen ürün sayısı

Toplam Ürün Sayısı = Ölçülen zaman diliminde üretilen toplam ürün sayısı

Sağlam Ürün Sayısı = Ölçülen zaman diliminde üretilen hatasız ürün sayısı

TEV = (YS) x (PS) x (KS)

Değer akış şeması sonucunda ve VA-NVA analizi sonucunda dar boğaz noktaları tespit edilir ve iyileştirme planları hazırlanır.




618 görüntüleme